管理者的預防醫療：洪昌輝老師如何透過一對一面談，幫主管省下監督的心力與時間

受訪者介紹

一對一面談是管理者的預防醫療

一對一面談就像人的定期健康檢查，不應該被視為出事時的補救方法或手段。洪昌輝老師提到他一對一面談的管理經驗，他分享多數時候他會維持一個月一次的頻率，每次花30分鐘～1小時，如果管理者工作量較大，底下人數較多，可以運用80/20法則，抽不出時間時，可以挑選重點培育的人才或是拉長時間，兩個月談一次，這會是比較彈性的作法。

一對一面談的時機，什麼時候或情況下需要做？

一對一面談的時機，什麼時候或情況下需要做？

一對一面談的時機該如何判斷？洪昌輝老師直言：「你不能因為『目前沒看到症狀』就不做健檢。」許多主管的管理盲點，就是以為「團隊業績好、沒出大錯」就不用面談。然而，最危險的離職風險往往藏在安穩的表面下：當表現優秀的核心同仁開始感到瓶頸、或私下規劃跳槽時，平時缺乏溝通的主管根本無從察覺。等到同仁遞出辭呈或業績大跌時才急著找人面談，早已錯過挽回的黃金期。

因此，一對一面談不是出事時的救援工具，而是常態性的「團隊預防醫療」。無論團隊當下表現好壞，都應透過定期的常態面談，及早看見同仁的隱性困境、強化團隊信任，達到真正的預防管理。

透過一對一面談建立正向循環，適當授權給部屬

透過一對一面談建立正向循環，適當授權給部屬

洪昌輝老師認為，一對一面談之所以能夠讓管理變得輕鬆，是因為以前總是非常辛苦到處去看「哪裡做得好，哪裡做得不好？」 花了很多時間在監督，而一對一面談的效果之所以好，是因為你在固定的某個時間點（例如每月一次）跟員工核對過一遍。

這些方式，也改變了我跟員工之間溝通和相處的模式。做了結構化一對一面談後，改由部屬主動陳述成果與在事後發信告知行動方案，讓主管省力非常多。主管若真覺得時間不夠，應考慮將部分的日常事務授權給部屬執行，將省下來的時間投入一對一面談後，部屬能力會在輔導中提升並有能力接手更多工作，進而形成 「主管釋出時間 ➔ 進行面談 ➔ 部屬能力提升 ➔ 管理更省力」 的正向循環。

若要求下屬主管對第一線基層員工執行面談，務必提醒他們避免拿著問題清單僵硬詢問，否則會讓基層產生 「被考試」 的抗拒感；對基層員工應採開放性的日常聊天對話，以維護心理安全感。

主管的回饋方式很重要，學習鼓勵式和調整式回饋

具體來說，我們要如何區分「好回饋」跟「壞回饋」？洪昌輝老師認為看到員工表現好，給他鼓勵式回饋，這通常比較沒問題。但如果員工表現不好，一般人很容易給予負面回饋，但我會先用 「調整式回饋」，為什麼要用調整式回饋？因為我不確定他是不是真的不好，主管不應該貿然下定論，所以我會運用 「BEST 原則」，第一個先說 「事實」，把我看到的狀況跟他核對。

BEST 四步驟

BEST 四步驟

• Behavior｜說事實

具體指出發生了什麼事，不批評人格、不貼標籤。
例：「這兩次測試結果都比約定時間晚一天回覆。」

• Effect｜談影響

說明這個行為對工作、團隊或進度造成的影響。
例：「這讓 IT 團隊無法依原訂時程進行後續整合。」

• Solution｜找方法

了解問題原因，透過提問引導員工思考改善方式。
例：「下次如果預估會延誤，你覺得可以怎麼做，讓團隊及早掌握進度？」

• Timeline｜約行動

將改善方法轉化為明確的行動、期限與追蹤方式。
例：「從下一次測試開始，若預估會延誤，請提前兩小時回報；下週一我們再檢視執行情況。」

BEST 的核心精神，記住這四句話就好：

• B：發生了什麼事？
• E：造成了什麼影響？
• S：接下來可以怎麼改善？
• T：何時開始、如何追蹤？

最重要的觀念是：調整式回饋不是告訴員工「你做得不好」，而是讓員工清楚知道「哪裡需要調整，以及接下來該怎麼做」。

當行動方案不夠好，主管如何在面談當下引導？

洪昌輝老師分享，原則上當部屬提出行動方案， 90% 的比例他會儘量讓部屬嘗試，只要行動方案不會對組織造成重大損失，主管應給予嘗試空間，讓員工在做中學，若直接否定會剝奪部屬的思考與當責意識。

獲得員工承諾很重要，當部屬認同新方案後，主管務必追問關鍵一句：「所以你決定要這樣做對嗎？」。透過讓部屬親口口頭承諾這是「他自己的決定」，能大幅提高執行積極度，並避免未來績效不佳時把責任推給主管。

讓員工擁有心理安全感，營造願意說真話的團隊

洪昌輝老師建議，想要營造心理安全感的團隊，第一個且最簡單的溝通技巧，就是當部屬提出任何問題，主管第一句話可以回應：「這是個好問題！」 讓員工感受到當他提案，或是提出意見時，能立刻獲得肯定。

第二個則是肢體動作，為什麼？心理學研究發現，優秀的主管在聆聽員工談話時 「點頭的頻率比較慢，但幅度比較大」 。這會給對方較高的心理安全感，他會認為你真的有在認真聽。

千萬不要開著電腦打字說「你講我有在聽」，這樣一點安全感都沒有。從這些小細節與關心開始，員工有安全感後，才願意把真心話講出來。

如果團隊內部缺乏心理安全感，無論主管掌握了多高明的提問技巧或面談框架，部屬也容易因為害怕「說了會被檢討」或認定「說了也是白講」，而選擇敷衍或沉默。唯有從第一時間肯定發言、感謝壞消息通報，以及專注傾聽等日常習慣與關心做起，同仁才會逐步建立安全感，進而在面談中真正敞開心扉，把內心的真實想法與問題講出來。

內容授權聲明：
本文由編輯採訪整理，內文經受訪者授權刊登。