職安法新法上路滿月，企業上完法律課然後呢？言果學習創辦人鄭均祥：這個心態可能讓公司忽略「灰色地帶」風險
2026-08-19更新
2026-08-13發佈
職安法新制上路滿一個月，企業在職場霸凌防治上面臨了哪些實務挑戰？言果學習創辦人兼執行長鄭均祥（以下稱小美）指出，僅完成法定課程與申訴管道等基本法遵工作是不夠的，因為多數主管仍缺乏處理具體衝突的管理方法。企業最危險的時刻在於未能重新審視辦公室內習以為常的灰色地帶行為，這可能導致申訴量激增並造成部門主管的心理負擔。本文透過訪談小美職安法議題的關鍵問答，解析企業的應對管理行動。
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Q1：職安法新規上路後，企業該做的做完，下 一步呢？
與培訓企業的關鍵通話
來自客戶的第一通電話：「法條我們都上過了，可是主管問——所以到底要怎麼做？」
問：七月一日之後，第一通跟職安法有關的電話是誰打來的？對方問了什麼？
答：是一家科技公司，負責第一線人員跟主管的培訓承辦窗口。
7月1日，職場霸凌防治相關規範正式上路。滿一個月後，多數有規模的企業「該做的」都做完了：通報管道建了、第三方機構找了、內部宣導發了、法定課程也一波一波開完了。
但言果學習創辦人鄭均祥說，真正麻煩的事，是從「做完之後」才開始的。
這次專訪只聚焦一件事：當法令宣導完之後，企業的下一步應該處理什麼？
鄭均祥（小美）：最近接到客戶來電，客戶一開始就表明：「法令宣導我們過去幾個月早就都培訓過了。可是現在不少主管反應同一個問題『所以到底我要怎麼做？』」
目前暫時沒有具體判例。法令大家已經知道，可是具體的界限在哪裡？怎樣做可以、怎樣做不行？其實沒有明確答案。於是主管普遍有一種感覺：雖然我知道法令是這樣，但具體我應該怎麼做？公司能不能給我方法？
主管們希望的是，從實際的管理場景、辦公室裡真的會遇到的狀況出發，避免觸法那什麼狀況可以、什麼不行。
所以我認為這件事不單純是法律問題了，它更接近管理方法。
Q2：企業舉了什麼具體的例子？
鄭均祥（小美）： 有，他說他們最近剛好遇到一件事。
現場作業主管跟第一線員工，因為一件事情兩人意見不同，員工覺得主管特別針對他。主管雖然口頭表示沒有這個意思，但兩個人講著講著音量越來越大聲，主管可能一時情緒上來，竟然翻起舊帳、甚至口出惡言，結果演變成雙方互罵。
在旁邊看的人開始擔心了——哇，等一下主管會不會被申訴霸凌？
這種狀況，或許霸凌不一定會成立，但是員工心裡受委屈了，一旦提出申訴，會不會需要進入調查程序？我認為在未來，「界定」這件事情會變得更複雜。
Q3：這一個月你觀察到企業的處理方式，大致分成幾種？
職安法上路一個多月了，我發現卡住的不是法令宣導課程，是員工關係部門。
鄭均祥（小美）： 老實說我沒有辦法清楚地分類大家是怎麼做的，我只能講幾個我實際聽到的狀況。
第一個，政府要求的基本規範：公司要有通報管道、遇到申訴要有第三方做調查、公司必須內部宣導反霸凌。因為我們的客戶群普遍公司規模都偏大，這些法令規範的項目大部分都做得很確實。相關的法定課程，過去這一個月陸續也完成得差不多了。
但現在 比較實際的問題是：很多內部的申訴，讓員工關係部門的同事非常辛苦。
原本員工關係部門的人力就是長這樣，現在一下子內部申訴突然變得很多，承辦人員應接不暇。所以我覺得現在蠻多客戶，是卡在員工關係、卡在申訴處理這一段遇到瓶頸。
Q4：你之前說過，做完法遵課的公司可能更危險。這個「危險」是什麼意思？
為什麼「上完課」反而危險？ 因為會游泳的人更容易溺水。
鄭均祥（小美）：這個概念很像，一個覺得自己很會游泳的人反而容易溺水，因為不會游泳的人根本不會去海邊。
我會這樣講，是因為有的承辦只是做完法令宣導就當作結束了。我把政府要求的法令讓員工知道了，我把政府要求的申訴管道也設立了，這些事情有做了，好像就完成了。但實際上還不夠。
真正危險的地方是：公司裡那些習以為常的行為，從來沒有被重新審視過。
我舉實際的例子，你一定就懂。
案例一
我前陣子聽到一個客戶說，他們辦公室有個「特殊」的風氣。某部門同事自己會揪生日會，但是這個是同事自己私下揪的，公司沒有編列預算，一直都是同事自己繳「部門公積金」只要有新同事來 ，大家就會跟他說：我們部門每個月都會辦同事的生日會，你要不要參加？如果要參加、有繳公積金，你就可以來；如果沒有繳，那我們之後辦部門生日會的時候你就不能來。但我先提醒你一下：「我們所有人都有參加。」
新人當下就一臉問號：「那我到底是應該要付這個錢，還是不要付？」
下一個問題：請問這個行為，有沒有構成職場霸凌？
如果他覺得「我才剛來，跟大家都不認識」，所以他不想出錢。於是之後全部門去聚餐的時候，就他一個人沒有被通知。請問這樣有沒有構成霸凌？
案例二
另外一個客戶，最近接到公司的 Top Sales 內部申訴，說主管眼紅他的績效，因為業務團隊的績效好壞，很大程度來自於被分配的「客戶名單好不好」但是客戶名單好或者不好很難認定，有些人覺得這一類客戶好、有些人認為另一類客戶好，站在主管的角度，他根據同仁的狀況做客戶名單分配，這樣才能讓部門整體的業績達標。
這下問題來了，近期這位同事申訴，他被主管霸凌，因為主管每次都把沒有業績產值的客戶分配給他，他認為主管分配客戶的方式不公平。實際的狀況是這樣，主管認為該員工能力好，所以分配給他「更有挑戰性」的客戶，可以磨練他更上一層樓，而且預料他也能夠搞定，但是該員工則認為我能力好，你應該分配給我更好處理的客戶才對，怎麼會變相懲罰我呢？
主管根據自己的專業判斷調整客戶分配方式，員工則認為這是針對他的惡意行為，他自認業績好所以公司就應該讓他自己發揮， 平常本來就獨來獨往也不太聽主管建議，但也認為主管不應該因此給他難處理的客戶，請問，那這樣主管有霸凌嗎？
我不是法官我不敢妄自做判斷，但是既然公司收到申訴，這應不應該走調查程序？理論上，這牽涉到 「工作分配的合理性」 公司可能就得進行調查。
我想表達的是，像這些事情，有可能在你的辦公室裡一直以來都這麼做，每天都在發生，過去也沒有人覺得有什麼嚴重的問題。但在新規範上路之後，有可能這件事情本身就已經違法了，只是大家過去習以為常，沒有意會到很多事處在灰色地帶。
而這就是我想說的：為什麼我說已經上完課的公司反而最危險，就是這個道理。因為很多管理辦法、過去辦公室習以為常的事情，根本沒有人重新認真審視過。
Q5：承辦最常忽略的地方是什麼，為什麼只懂法條還不夠？
鄭均祥（小美）： 銜接我剛剛說的。現階段大部分的客戶都已經安排了法定條文相關的課程，所以在法令的理解上面，大部分公司做得都不差。承辦人員的困難點，並不是不重視法令。
但現實的問題是兩個：一個是剛剛說的、之前沒有審視到的那些事。另一個是主管知道法令這樣不行，可是情緒一來，話就講出去了。
所以如果問我的話，我會覺得這件事情的處理不是只在法條上面，而是包含管理方法、公司的某些不成文的規定或流程 ，甚至是主管的情緒管理問題。這些都一定要考慮進去，而不是只討論法令遵循的問題而已。
Q6：如果一家公司預算只夠再做一件事，你會叫他們做哪一件？
鄭均祥（小美）： 法遵是最基本的，這是底線，第一優先一定是先處理完。這個不算「選擇」。
那如果真的只能再做一件，我會說：把辦公室裡那些灰色地帶，逐一拉出來審視一遍。
剛好趁這個時間點，把那些過去覺得「好像不是很恰當的事情」搬上檯面來講。因為你畢竟是公司內部的人，你最清楚知道公司有哪些情況或同事的行為有可能會觸法。把那些灰色地帶一個一個拉出來看，我覺得這個時間是值得投資的。因為萬一真的被申訴，調查流程曠日費時姑且不說，如果霸凌成立，不管在公司聲譽上，或是在打擊內部團隊士氣的層面上，我覺得都是更大的損失。
而做這件事的過程中，你會需要幫助主管辨別哪些是合理的管理行為，哪些是高風險的不恰當行為，透過真實情境幫助主管理解。因為現在對大部分主管來說，他對於怎麼界定霸凌這件事情是模糊的。所以如果 HR 的工作量真的很大，那至少多整理一些模稜兩可的情境當作範例讓大家判斷，讓主管心中先有一個標準。
Q7：這件事的責任到底該歸 HR、法務，還是職安單位 ？承辦夾在中間，實務上如何自處？
鄭均祥（小美）： 老實說，我覺得 HR 有時候其實蠻可憐的。
為什麼這樣講？因為好像這件事大家第一時間就會想到「那是 HR 應該要處理的問題」，甚至老闆可能也這麼覺得。
可是從我的視角看，職場霸凌這件事，最直接該面對的其實是各單位的主管。
我舉例，我的部門裡面有沒有「疑似霸凌」這種行為出現，HR 遠在天邊，他不一定會知道。可是你身為部門主管，你部門的同事每天怎麼相處，你是最直接知道的——甚至搞不好主管自己本人就是那個始作俑者，也有可能。
所以當然，HR 或法務單位是首當其衝，因為處理員工關係、你要有申訴管道、法務可能要負責條文解讀。但我覺得終歸一句，真正的癥結點應該是在部門主管身上。
如果要問我，我反而覺得責任其實是主管的，應該要針對主管做宣導、更多的培訓，讓他們理解：他們才是這件事情上最重要的角色。
畢竟，一間公司裡 HR 人數有限、法務人員有限，但是各個部門都有一個主管。所以理論上，部門主管才是真正應該要花力氣被關心的那一群人。
Q8：講師供給端，現在是什麼狀況？
鄭均祥（小美）： 第一時間大家想到的都是找律師，因為要先了解法律條文嘛。所以最一開始，理解相關法律條文的老師一定是首當其衝。我自己也找了合作的律師團隊開了好幾次講座，他們團隊裡有一位過去曾經在法院處理過這類事件，所以相對來說經驗是比較豐富的。
但接下來一段時間，就像我前面一直提到的，我認為真正的癥結不單單是法條本身，更多是在管理面。所以我覺得現在在供給端，能夠從實際的管理方法著手、從日常工作行為當中去避免霸凌風險，反而是這一部分的師資比較缺乏。
我舉個例子。如果老師既熟悉 HR 的管理實務，同時對法律條文又足夠了解，而且他能針對企業裡真的發生過的管理案例做比較深刻的討論，比方說他曾經處理過公司內部的霸凌行為、上過法院、有實際參與訴訟的經驗，能講出當時的做法是什麼、後續對公司的影響、將來怎麼預防將來怎麼預防...等等，這些才是企業下一個階段更要關心的。
我覺得對 HR 來說，現在這方面的需求反而是比較急迫的。
因為單純從法條去理解，有的時候同一段條文大家解讀也會不同，現在大家想聽案例，但畢竟現在暫時還沒有判例出來，可以想見接下來會越來越多實際的判決出來，屆時才會比較明朗，我們目前的做法也是從過去有參與過霸凌訴訟的律師，或是處理過霸凌案件的專家來著手，雖然不是直接從專法出發，但是可供參考。
另一塊跟主管有關，雖然不是直接跟霸凌專法有關，但是主管在管理上變得更困難，說實話就是進退兩難，主管自己也不想觸法，所以我認為管理上會感受到綁手綁腳，我認為管理培訓也要調整。
Q9：你覺得在這議題之下，有哪件事情，你認為你想得還不夠清楚？
鄭均祥（小美）：有。回答上一個問題的時候，我腦海裡就一直想到另外一件事。
其實在新法剛開始推動的時候，我除了聽到很多 HR 來詢問課程需求之外，我也聽到另外一種聲音那就是：「主管變得更難管理了」。
你會發現，有些主管他本身的行為並沒有構成霸凌，可是從 員工的角度看，員工一直覺得主管在霸凌我。所以我認為，不管在推動課程或是 HR 在內部處理這類事件的時候，另外一個要思考的角度其實是要避免組織裡的「劣幣驅逐良幣」。霸凌員工這鐵定不對，但是主管在管理上也是處處為難，如果遇到狀態不佳的員工，主管要怎麼說？要怎麼管？要如何取得平衡？
如果主管的管理行為本身並不構成霸凌，或者主管其實本身沒有惡意，但員工主觀感受上認為自己被霸凌了，而且以各種形式持續提出申訴，那某種程度上，對公司、對其他認真做事的員工跟主管來說，其實也是另外一種傷害。
所以我今天一直在強調同一件事：
現在新法剛上路，政府要求的那些是第一時間必須要解決的。下一個階段真正要處理的問題，是大家對於霸凌與否的界限、對於認定標準，其實是模糊的。
如果公司在這個標準上不能把它梳理得比較清晰，我覺得接下來，反而會讓一些認真、想要好好管理團隊的主管因此受到傷害，以後員工更不想做主管，甚至好的主管選擇離去，對公司是另一種損失。我認為那對公司長期來說，不是正面的一件事。怎麼把標準跟主管跟員工講清楚，我覺得就是接下來一段時間，HR 相對比較重要的工作跟任務。
總結：企業最應該採取的行動
鄭均祥（小美）：先把辦公室裡那些你覺得是灰色地帶的事情拉出來，逐一審視。我們不一定要外求，先內部，你自己把門關起來，把那些模糊的空間先釐清楚，然後讓主管理解到，這些事情可能要做一些調整。
有的時候，部門裡面的任何人都不方便講這件事。那老闆、或是 HR 的主管，從第三方的角度介入，可能相對會比較容易一點。
我只能說，HR 在這件事情裡面，某種程度上只能自己扮黑臉。但這個方式，對公司組織長期來說，會是比較好的結果。
企業應優先透過案例研討來釐清法律界限，協助主管在情緒管理與標準界定上接軌，並將法律條文轉化為實質的管理行動，才能真正優化組織文化並保護優秀人才。
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（本文為訪談整理，內容經受訪者確認。文中企業案例均經去識別化處理。）
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